Какие проблемы коллектива можно диагностировать с помощью тренинга Командообразование?

Наступают моменты, когда руководство компании понимает, что коллектив необходимо встряхнуть: провести что-то легкое, командное, не напрягающее. Как правило для таких целей выбирается тренинг «Командообразование».

Но встает дилемма, целесообразно ли тратить деньги только на то, чтобы поиграть с коллективом. Конечно, любая трата денег в компании должна нести выгоду.

И это главная причина того, почему тренинг «Командообразование» всегда имеет вторичные цели и скрытые мотивы.

Выявление существующих и потенциальных проблем в коллективе – это один из основных мотивов, который я слышу при заказе тренинга.

Сегодня я хочу рассказать несколько интересных ситуаций, которые случались у меня на тренингах по командообразованию и озвучить три часто встречающихся проблем коллектива, которые моим клиентам удается выявить на проведенных мной тренингах. А главное, рассказать, как мы решали данные проблемы после проведения тренинга.

Был у меня клиент, где в команде помимо двух формальных лидеров обнаружились два очень мощных неформальных лидера, которые не шли командой, а каждый из которых имел свою собственную точку зрения на темы, которые решал коллектив. Они громко заявляли о своих путях решения и привлекали к себе единовышленников. Таким образом дробили команду на противоборствющие части.

В рабочей суете момент разделения членов команды на тех, кто поддерживал одного и другого не замечался, так как вся вышеописанная возня проводилась в кулуарах, в тайне от действующего руководства. Руководители же видели только низкий уровень решения задач и слабую эффективность.

Было решено провести тренинг по командообразованию, где на первой же психологической части оба неформальных лидера начали активно проявлять себя, отстаивая свои достаточно резкие точки зрения и активно набирая команды единомышленников.

Психологическая часть тренинга дает понимание четырех типажей личности и объясняет разницу восприятия каждого, что помогает более терпимо относиться друг к другу. Причем упражнения построены так, что участники сами делают эти выводы, делятся опытом и сами вытаскивают какие-то небольшие конфликтные ситуации, возникающие друг с другом и сами же их объясняют.

Здесь у одного из них наблюдалась попытка противопоставить себя действующему руководству и доказать свою крутость и нежелание подчиняться и укладываться хоть в какие-то рамки типирования.

На второй части тренинга - упражнении на построение модели из бумаги очень важным фактором успеха становится умение договориться, выбрать лучшее предложение и всем коллективом подчиниться, распределить роли и сделать.

Как Вы думаете, что было тут? Конечно! Они долго не давали возможности найти хоть какое-то решение. А когда в результате было принято решение всего лишь одного из них, то второй устроил саботаж в своей группе, переругавшись со всеми. Но слава Богу команда отстранила его и продолжила выполнение задания. Это было хорошим знаком.

Мы по результатам тренинга с руководством обсудили личности обоих неформальных лидеров. Оба значимые и ценные для компании профессионалы. Одного, которого команда послушала и который действительно транслировал конструктивные лидерские качества было решено перевести в другой отдел и назначить руководителем.

А второго было принято решение сфокусировать на уникальных задачах, в которых минимизируется вовлечение коллектива.

Вопрос же о действующем руководстве команды, которое допустила такую войну у себя под носом, компания взяла под свой контроль и решила понаблюдать.

Конечно же не только тренинг послужил причиной таких координальных решений, а просто наблюдения поведенческих реакций на тренинге полностью совпали с тем, что интуитивно подозревало руководство.

На самом деле так проблема не звучала. Проблема звучала так, что есть профессиональная команда, на которую постоянные жалобы и внутри которой тоже постоянна какая-то возня.

Тут получилось очень интересно. Из четырех типажей, существующих в природе, в команде оказались все специалисты только из двух категорий. А это как раз вдумчивые люди, внимательные к деталям, которым очень сложно что-то делать быстро, так как любую приходящую информацию эти люди привыкли перепроверять и соотносить еще с миллионом факторов.

Лидер команды был ровно таким же. Он тяжело принимал решения, долго взвешивал факты и сомневался каждый раз, когда решение было уже принято.

Конечно, команда это чувствовала и не проявляла полного доверия к решениям, принятым в результате.

Мы это все с юмором обсудили на психологической части тренинга. Ребята сами на себя посмотрели со стороны и сделали соответствующие выводы о том, как видит их компания.

А вот на этапе построения произошла неожиданная ситуация. Договорились не быстро, все построили, вписались в отведенное время, но…

Остались недовольны результатом. И на этапе рефлексии это превратилось в длительный процесс самоанализа и анализа процесса, вылезло очень много материала, где команде откровенно не нравился способ принятия решений в коллективе. Лидер команды получил детальную обратную связь практически от 50% коллектива о том, что они не доверяют принятым решениям.

На тренинге мы приняли новый свод правил по тому, как будут выглядеть процессы принятия решений. В каких вопросах, к каким специалистам необходимо обращаться. И приняли главное, что если коллектив согласно новым правилам и процессам принял решение, то все ему подчиняются.

По результатам проведенного тренинга из команды забрали двух новеньких специалистов, которые были других типажей, и которые подавая надежды, просто не могли быть услышаны в таком психологически-оригинальном коллективе. Их собственно и не было слышно на тренинге вообще при том, что их типажи как раз были яркие и шумные.

А руководство компании приняло решение немного увеличить сроки выполнения задач для команды и поставить под контроль то, как проходит процесс принятия решений по новой разработанной схеме.

Нежелание руководителей - членов команды брать ответственность за принятие решений.

В принципе, тренинг для этого организовывать не стоит, так как проблема обычно очевидна. Но, есть одно НО! Проблема очевидна для сторонних игроков, но не для тех, кто внутри процесса и не для тех, кто им рулит. Они как правило считают, что все в порядке.

Выявляется данная особенность коллектива на упражнении по построению. Коллектив при наличии сильной руки сверху, которая все контролирует и проверяет, принимает модель строительства таким образом, что каждый свою часть сооружает достаточно хлипкой, а главный акцент делается на финальную общую сборку.

Я обычно прошу такого лидера не участвовать в упражнении. И в финале башня качается, не собирается, или требует вдвое больше усилий на сборку. Это четкий сигнал о том, что они все знают, что в финале появляется сильная знающая рука, которая все разруливает.

У меня было уже несколько таких команд. В некоторых случаях руководитель прислушивался, наблюдал, делал выводы и начинал снимать коллектив со своей шеи. Это не простой шаг, скажу я Вам. Часто я предлагаю лидеру коучинговые сессии по результатам проведенного тренинга, где поддерживаю и помогаю проводить изменения в команде.

А в некоторых случаях руководитель решал, что то, как есть хорошо работает и оставлял как есть. И это тоже выход. Просто после тренинга решение все оставить как есть было осознанным.

На самом деле писать про то, что можно разглядеть на тренингах по «Командообразованию» можно бесконечно. Каждая новая сессия – это яркий не повторяющийся процесс.