Делегирование принятия решений и исполнения задачи - разные типы делегирования

«Надо делегировать!» - слышит практически каждый руководитель на пути своей карьеры от братьев старших.

Не всегда получается. Вроде нашел адекватных людей, раздал свои обязанности, а тут бац и все сломалось, или кризис, или что-то напортачили, или просто не справились, или еще Бог весть что, но ПРИШЛОСЬ ВСЕ ЗАБРАТЬ ОБРАТНО.

И опять все сначала. Сверху требуют, а как это верно сделать никто толком не объясняет.

У нас в российских компаниях вообще руководителей редко обучают. Ну устроят дорогущий тренинг за 300-400 тыс. на 2-3 дня, пригласят клевого знающего тренера, а потом плыви сам. Или еще чаще просто назначают и требуют выполнения задач. Безо всяких обучений.

Вы уж простите, но я это вижу и с этим сталкиваюсь. Потому что даже запросы на лидерские тренинги обычно не включают в себя методики, которые компания хочет дать своим руководителям. Типа, научите наших руководить.

Ладно, об этом я еще напишу. Хотела про делегирование.

Так вот делегирование есть двух видов:

ПЕРВОЕ - делегирование исполнения задачи. Это когда руководитель у себя в руках оставляет принятие решений, и передает только исполнение: «Копать от точки А до точки Б».

ВТОРОЕ – делегирование принятия решения и исполнения.

Нет ничего плохого в том, если руководитель не выпускает принятие решения из своих рук. Лари Грейнер, американский специалист по управлению, изучал данный вопрос еще в 70х годах прошлого столетия. В те годы теории ведения бизнеса еще были сильно приземлены и не существовали в отрыве от реального производства и жизни, как это можно видеть у нынешних теорий, напичканных красотой и вируализацией.

Так вот Лари Грейнер писал много о том, что это целый большой виток развития компании, когда руководитель применяет директивное управление и не выпускает из рук принятия решений. Это норма. Он начинал эту компанию, ОН ЗНАЕТ как надо, ОН САМ ВСЕ ПОПРОБОВАЛ и уверен в своей правоте. Сначала делает сам, потом делегирует людям, потом под этих людей ставит других людей и делегирует уже руководителям, но принятие решения по прежнему еще длительное время в его руках.

До каких пор принятие решений надо держать в руках?

До тех пор, пока это не начнет тормозить процессы. Увидел, что процессы затормаживаются и узким место стал момент принятия решений – переходи на следующую стадию – ДЕЛЕГИРУЙ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ.

Вот так описал стадии развития компании Ларри грейдер. Как видите первые две стадии не предполагают передачи полномочий принятия решений (синим шрифтом описание стадии). Только на третьей стадии эта опция вступает в силу.

Но тут есть нюанс. Люди, которым ты собираешься делегировать принятие решений – это по уровню уже совсем другие люди… Их надо растить из тех, что были, или брать новых. К этому процессу надо тщательно готовиться. Это все звенья одной цепи. Процесс перехода со стадии на стадию не простой и иногда затягивается на десятилетия.

Согласитесь, отличается все написанное мной от простого и часто используемого требования: «Надо делегировать!». Не так все просто! Но если знать суть и быть уверенным в своих знаниях, то можно грамотно простроить процесс. Нет ничего страшного в не передаче полномочий принятия решений, нет ничего страшного в том, что руководитель держит принятие решений в своих руках.

Посмотрите, в каким типом делегирования Вы ощущаете проблемы у себя и своих подчиненных? Может проблемы нет на самом деле?