«Надо делегировать!»
- слышит практически каждый руководитель на пути своей карьеры.
Запрос на обучение делегировать звучит в каждой второй заявке на лидерские тренинги
Можно подумать, что руководители не умеют этого делать.
Умеют. Не всегда готовы отдавать, но когда готовы, то умеют.
Почему тогда встают вопросы на обучение делегировать?
Умеют. Не всегда готовы отдавать, но когда готовы, то умеют.
Почему тогда встают вопросы на обучение делегировать?
Потому что есть два типа делегирования:
- делегирование задач
- делегирование решений
Очень часто в бизнесе не различают разницы в этих двух типах. Ждут одного, а на деле работает другое. Возникает иллюзия, что делегирования нет, а на самом деле все работает.
Давайте разбираться!
Так вот, делегирование есть двух видов:
Так вот, делегирование есть двух видов:
ПЕРВОЕ - делегирование исполнения задачи. Это когда руководитель у себя в руках оставляет принятие решений, и передает только исполнение: «Копать от точки А до точки Б».
ВТОРОЕ – делегирование принятия решения и исполнения. Это уже более серьезная задача, ее можно доверить не каждому. Под такой тип делегирования персонал должен быть сформирован.
Да, и не на каждом этапе развития бизнеса он нужен. В наших российских реалиях очень многие компании функционируют исключительно на первом типе, оставляя этот, второй исключительно в руках владельцев и генеральных директоров.
Да, и не на каждом этапе развития бизнеса он нужен. В наших российских реалиях очень многие компании функционируют исключительно на первом типе, оставляя этот, второй исключительно в руках владельцев и генеральных директоров.
И вопреки бытующим мнениям, нет ничего плохого в том, если руководитель не выпускает принятие решения из своих рук.
Лари Грейнер, американский специалист по управлению, изучал данный вопрос еще в 50-70х годах прошлого столетия. Классика! От его трудов оттолкнулись очень многие специалисты, разрабатывающие современные модели для рынка. В те годы теории ведения бизнеса еще только формировались.
Лари Грейнер, американский специалист по управлению, изучал данный вопрос еще в 50-70х годах прошлого столетия. Классика! От его трудов оттолкнулись очень многие специалисты, разрабатывающие современные модели для рынка. В те годы теории ведения бизнеса еще только формировались.
Так вот Лари Грейнер писал много о том, что это целый большой виток развития компании, когда руководитель делегирует только ИСПОЛНЕНИЕ и не выпускает из рук принятия решений.
Директивное управление -
называем мы такой стиль.
Это норма. Он создавал эту компанию. Он знает, как надо. Он, руководитель (владелец) сам все попробовал и уверен в своей правоте.
Сначала делает сам, потом делегирует исполнение людям. "Творчество" назван этот этап на схеме ниже.
Потом, когда не успевает раздавать задачи, над этими людьми ставит руководителя и делегирует организовать процесс выполнения задач так, как он сам это организовывал. "Управление" - это обозначено на схеме. Здесь надо понять принципиальную разницу, владелец не делегирует принятие решений своим руководителям, он делегирует реализацию задач.
Это норма. Он создавал эту компанию. Он знает, как надо. Он, руководитель (владелец) сам все попробовал и уверен в своей правоте.
Сначала делает сам, потом делегирует исполнение людям. "Творчество" назван этот этап на схеме ниже.
Потом, когда не успевает раздавать задачи, над этими людьми ставит руководителя и делегирует организовать процесс выполнения задач так, как он сам это организовывал. "Управление" - это обозначено на схеме. Здесь надо понять принципиальную разницу, владелец не делегирует принятие решений своим руководителям, он делегирует реализацию задач.
До каких пор принятие решений держится в руках главного?
До тех пор, пока это не начнет тормозить процессы. "Кризис автономии" на схеме.
Увидел, что процессы затормаживаются и узким место стал момент принятия решений – переходи на следующую стадию – ДЕЛЕГИРУЙ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ.
До тех пор, пока это не начнет тормозить процессы. "Кризис автономии" на схеме.
Увидел, что процессы затормаживаются и узким место стал момент принятия решений – переходи на следующую стадию – ДЕЛЕГИРУЙ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ.
Вот так описал стадии развития компании Ларри Грейнер. Как видите первые две стадии не предполагают передачи полномочий принятия решений. Только на третьей стадии эта опция вступает в силу.
Это уже стадия передачи полномочий принятия решений
К этой стадии компания переходит очень не быстро.
Люди, которым необходимо делегировать принятие решений – это по уровню уже совсем другие люди… Их, как правило, начинают брать извне, так как свои не умеют брать на себя ответственность. Они привыкли работать, когда ответственность берет на себя Бос. Бывает - принимается решение растить своих. Период роста руководителя от директивного к новому типу лидерства составляет порядка трех лет. Не так это просто - брать на себя ответственность и принимать решения. Люди могут еще и не захотеть: "Нормально же все было, чего придумали?" Увольнения на этой стадии могут стать более частыми.
Вторая сложность, которая ожидает компанию на этом непростом этапе перехода - это неготовность владельца отдавать принятие решений. Часто бывает шторм, то отдал - не справились, забрал обратно. Половина книг Ларри Грейнера посвящена именно этому переходу и разнице в типе делегирования.
Люди, которым необходимо делегировать принятие решений – это по уровню уже совсем другие люди… Их, как правило, начинают брать извне, так как свои не умеют брать на себя ответственность. Они привыкли работать, когда ответственность берет на себя Бос. Бывает - принимается решение растить своих. Период роста руководителя от директивного к новому типу лидерства составляет порядка трех лет. Не так это просто - брать на себя ответственность и принимать решения. Люди могут еще и не захотеть: "Нормально же все было, чего придумали?" Увольнения на этой стадии могут стать более частыми.
Вторая сложность, которая ожидает компанию на этом непростом этапе перехода - это неготовность владельца отдавать принятие решений. Часто бывает шторм, то отдал - не справились, забрал обратно. Половина книг Ларри Грейнера посвящена именно этому переходу и разнице в типе делегирования.
Согласитесь, вопрос делегирования обретает совершенно другие масштабы, если разбираться детально в общем процессе. На какой стадии Ваш бизнес сейчас?
Какие типы делегирования у Вас приняты в компании?
Почему возник вопрос, из-за которого Вы дочитали статью до конца?
Какие типы делегирования у Вас приняты в компании?
Почему возник вопрос, из-за которого Вы дочитали статью до конца?
Приходите, давайте разбираться вместе. Со стороны всегда виднее.
Пишите мне на почту, или в любой из месседжеров!
Бизнес-тренер и разработчик
программ развития персонала
Ольга Баринова
business-trainer@olgabarinova.ru
8-985-818-1486
Бизнес-тренер и разработчик
программ развития персонала
Ольга Баринова
business-trainer@olgabarinova.ru
8-985-818-1486
⬇️ Приходите в телеграмм канал "Бизнес-тренинги Ольги Бариновой" - это рассказы о проведенных программах, идеи и фотографии с полей, а так же полезные материалы для участников проведенных тренингов.