Я буду очень рада, если Вы свяжетесь со мной в соцсетях.
ВОЗМОЖНО ЛИ ПЛОДОТВОРНО ПРЕДОТВРАТИТЬ КОНФЛИКТЫ В КОЛЛЕКТИВЕ?
ВОЗМОЖНО ЛИ ПЛОДОТВОРНО ПРЕДОТВРАТИТЬ КОНФЛИКТЫ В КОЛЛЕКТИВЕ?
Конфликты, случающиеся в рабочем коллективе, отличается от конфликтов в обычной жизни тем, что в обычной жизни люди могут разойтись и не общаться, не звонить друг другу, не встречаться. В рабочем коллективе это невозможно, так как сотрудники все равно, хотят они этого, или не хотят, вынуждены продолжать взаимодействовать, пересылать письма друг другу, общаться на совещаниях, встречаться в коридорах. Это совершенно не способствует оздоровлению ситуации.
Лучший лекарь любого конфликта – это время. Но его, как правило, если мы говорим о рабочем коллективе, нет. Что же делать?
Вчера как раз поступил запрос от клиента на разрешение конфликтной ситуации и моя статья родилась в ответ на наш с ним разговор.
Хочу в этой статье привести Вам пример из собственной жизни и на нем порассуждать о тех методах, которые необходимо применять в рабочей среде, чтобы тема конфликтов не вставала.
Хочу в этой статье привести Вам пример из собственной жизни и на нем порассуждать о тех методах, которые необходимо применять в рабочей среде, чтобы тема конфликтов не вставала.
Итак, из собственной жизни. Работала я в свое время в корпорации, занималась развитием дистрибьюторской сети. Продукт у меня был сложный – самоклеящиеся пленки. Кто знает, тот поймет. Там специфика в том, что одна серия продукта имеет порядка 60 цветов различных оттенков. Чтобы ее продавать, необходимо на складах держать как минимум 20 рулонов различных базовых цветов, а на все остальное иметь хорошие сроки поставки. Сама корпорация на склад такой товар не брала. Я должна была найти дистрибьютора, который эти продукты, а их было несколько, положит себе на склад и будет активно их продвигать. Речь шла о суммах более 5 млн рублей, замороженных на складах. Конечно, найти такого смелого богатого дистрибьютора было сложно, но мне это удалось. И конечно же, после того, как мы ударили по рукам, я начала все свои усилия направлять на помощь и развитие именно этого партнера. За два года мы вырастили бизнес до 50 млн рублей годового дохода.
Но, как Вы понимаете, успех одного породил волну недовольства и зависти других. Пошли слухи о том, что этот дистрибьютор мне приплачивает. И инициатором движения данных слухов в корпорации выступила одна из моих коллег. На одном из совещаний у нас произошла открытая стычка, где она пригрозила подать на меня в службу безопасности, на сто я ответила, что пусть подает, если считает, что я сижу на откатах. И она подала.
4 месяца расследований совершенно не способствовали дружелюбной атмосфере в коллективе. После совместных совещаний голова болела не только у нас, а весь коллектив был в нерабочем состоянии.
4 месяца расследований совершенно не способствовали дружелюбной атмосфере в коллективе. После совместных совещаний голова болела не только у нас, а весь коллектив был в нерабочем состоянии.
Сейчас, когда ко мне приходят клиенты с похожими кейсами, чем я могу им помочь?
В таких случаях отработать случившийся конфликт психологически практически не возможно. Его уже упустили. Был единственный правильный вариант на той стадии – это развести противоборствующие стороны в разные отделы, где они не смогут общаться ни при каких обстоятельствах.
Но этот кейс дает хорошее понимание того, что должен делать руководитель и HR в качестве профилактики конфликтов.
Но этот кейс дает хорошее понимание того, что должен делать руководитель и HR в качестве профилактики конфликтов.
1
Не умалчивать никаких недовольств и не допускать никакого разброда и шатания. Любые не понятные, сложные, проблемные мнения необходимо обсуждать, рассматривать под различными углами, искать причины недовольства и устранять их. Не озвученная проблема – это как атомная бомба. Может вырасти в совершенно неожиданные истории и фантазии и взорваться и смести выстраиваемый с таким трудом порядок. Для этих целей подходят небольшие совещания, где Вы обсуждаете с командой текущие дела и даете возможность высказываться каждому а в случае накала страстей вводите правила обсуждения – ОПЕРИРОВАТЬ ФАКТАМИ.
Что такое ФАКТЫ? Факты – это не окрашенное мнением и эмоциями происходящее в нашей жизни.
Приведу пример из своего кейса:
Приведу пример из своего кейса:
Реплика: «Ей дистрибьютор платит откаты».
Что здесь факты?
- Ты присутствовала при платежах?
- Нет
- Т.е. Это твое предположение. Правильно? На каких фактах ты его сделала?
- Она только им носит заказы. Другим не носит.
- У тебя есть статистика, сколько заказов кому она принесла?
- Нет, но я вижу по заказам.
- Т.е. ты опираешься на статистику закупок данного дистрибьютора и других? Но ты же понимаешь, что статистика заказов дистрибьюторов говорит еще и о их собственной работе, о возможности перерабатывать заказы. Там может быть много других факторов влиять на то, как они закупают?
- Гипотетически может.
- Т.е. в предположении о возможных откатах, мы не можем опираться только на статистику закупок дистрибьюторов?
- В принципе да.
- Тогда на чем еще ты делаешь такие предположения?
Что здесь факты?
- Ты присутствовала при платежах?
- Нет
- Т.е. Это твое предположение. Правильно? На каких фактах ты его сделала?
- Она только им носит заказы. Другим не носит.
- У тебя есть статистика, сколько заказов кому она принесла?
- Нет, но я вижу по заказам.
- Т.е. ты опираешься на статистику закупок данного дистрибьютора и других? Но ты же понимаешь, что статистика заказов дистрибьюторов говорит еще и о их собственной работе, о возможности перерабатывать заказы. Там может быть много других факторов влиять на то, как они закупают?
- Гипотетически может.
- Т.е. в предположении о возможных откатах, мы не можем опираться только на статистику закупок дистрибьюторов?
- В принципе да.
- Тогда на чем еще ты делаешь такие предположения?
Думаю, смысл дискуссии понятен. Необходимо человека вывести на устойчивые и доказательные мотивы формирования его мнения о ком-то другом и о его плохой работе. Если получится, то пообещать разобраться с вопросом.
Но в 98% случаев конфликтные ситуации имеют под собой фантазии человека, его домыслы, раздражение поведением других. Нельзя в бизнесе основываясь на не доказанных, не имеющих почвы под ногами аргументах, делать выводы и раскручивать целые истории. В бизнесе вся эта эмоциональная игра не приемлема. Ее надо пресекать жестко и людей учить отличать ФАКТЫ от ЭМОЦИЙ и КОНЦЕПЦИЙ. И оперировать только фактами в решении конфликтных ситуаций. Нет фактов, о чем тогда говорим?! Люди должны научиться это понимать.
Но в 98% случаев конфликтные ситуации имеют под собой фантазии человека, его домыслы, раздражение поведением других. Нельзя в бизнесе основываясь на не доказанных, не имеющих почвы под ногами аргументах, делать выводы и раскручивать целые истории. В бизнесе вся эта эмоциональная игра не приемлема. Ее надо пресекать жестко и людей учить отличать ФАКТЫ от ЭМОЦИЙ и КОНЦЕПЦИЙ. И оперировать только фактами в решении конфликтных ситуаций. Нет фактов, о чем тогда говорим?! Люди должны научиться это понимать.
1
Способ профилактики конфликтов – это тренинг. Большинство раздражений, которые порождают конфликты вызваны недовольством друг другом в проявлении противоположных личностных особенностей. Кто-то много и громко разговаривает, чем раздражает других. Кто-то задает слишком много уточняющих вопросов, что порождает мнение о нежелании отвечать на вопросы. Кто-то слишком грубо отвечает, на него обижено пол коллектива.
Все эти особенности можно в веселой форме обсудить и рассмотреть на тренинге. В моем портфеле это тренинг, называемый «Командообразование». На нем я делю коллектив согласно типажам и каждый типаж отстаивает свои личностные особенности и рассказывает другим о том, как важно им проявляться именно так. Как правило, на данном этапе случается активное обсуждение чаще веселое, иногда на повышенных тонах, которые приходится переводить в конструктив, приглашая оперировать фактами и рассматривать ситуации. Но в результате происходит главное – люди понимают, что вот те сотрудники, что так долго раздражали их своим поведением, совершенно не имели такого намерения. Они просто такие от природы, от рождения, от воспитания. Они не умеют по-другому. А чего обижаться и раздражаться на тех, кто просто другой.
Мы долго еще обсуждаем типы подстроек под другие типажи. Зачем подстраиваться? Да, чтобы вопросы решать! Чтобы тебе на вопросы отвечали и просьбы выполняли. Надо же, чтобы тебя понимали представители противоположных типажей. Учимся этому на тренинге. А в финале интересная игра, где коллектив может применить все выше услышанное и увидеть сильные стороны в каждом и построить процесс, опираясь на сильные стороны каждого сотрудника. Почувствовать себя единым механизмом – коллективом.
Выводы из вышесказанного - конфликты надо предотвращать сильно заранее!
1
Это должна быть планомерная работа с руководителями, чтобы они сами умели оперировать фактами. Добрая половина точно так же плавает в эмоциях и концепциях. Это могут быть индивидуальные сессии. Если необходимо такое обучение – обращайтесь. Сделаем.
2
Организовывать хотя бы раз в год командные мероприятия, имеющие целью принятие особенностей других людей и сглаживающие острые углы. Здесь тоже можете обращаться. Подскажу, что и как.
Хочу пожелать всем конструктивного делового общения, заряжающего и вдохновляющего на подвиги! Пусть будет так!