Я буду очень рада, если Вы свяжетесь со мной в соцсетях.
Управление коллективом:
- мотивация,
- делегирование,
- формирование команды.
Тренинг с опцией обратной связи и дальнейшего сопровождения.
Детали тренинга
Формат: очный активный тренинг.
Длительность тренинга: 24 часа (3 дня).
В течении дня перерывы: 2 перерыва на кофе и 1 на обед.
Место проведения: площади заказчика более 20 кв.м. Зал не загроможденный мебелью.
Наполнение зала: стулья по количеству участников+ 1 для тренера, стойка для крепления листов (флип-чарт), стены, на которые можно одновременно крепить 5 листов 100х70 см. Остальное тренер привозит сам.
Длительность тренинга: 24 часа (3 дня).
В течении дня перерывы: 2 перерыва на кофе и 1 на обед.
Место проведения: площади заказчика более 20 кв.м. Зал не загроможденный мебелью.
Наполнение зала: стулья по количеству участников+ 1 для тренера, стойка для крепления листов (флип-чарт), стены, на которые можно одновременно крепить 5 листов 100х70 см. Остальное тренер привозит сам.
«Руководитель обязан делегировать задачи!» - слышу я требования высшего руководства к своим управленцам среднего звена.
А как это правильно сделать, способен ли кто-то грамотно объяснить?
Объясняют ли руководителям, что есть две стадии делегирования, которые логически идут одна за другой?
Первая – это делегирование исполнения задачи.
Вторая – это делегирование принятия решения.
Часто даже бывалые руководители путают эти вещи и пытаются сразу делегировать принятие решения. И это одна из главных ошибок, которая влечет за собой невыполнение или недолжное выполнение задачи, неудовлетворение работой подчиненных, откат и забор обратно решений, демотивация хорошего сотрудника и как следствие увольнения. Потери кадров.
А всего то… Надо было процесс делегирования простроить верно, провести по необходимым стадиям и подготовить персонал.
Понимание грамотного процесса делегирования, вы не поверите, шикарно разжевано еще в 70ых годах прошлого столетия Ларри Грейнером в его работе «Стадии развития предприятия». Вокруг этой модели и строится мой тренинг.
Просто. Понятно. Применимо для любой компании, так как это классика.
Объясняют ли руководителям, что есть две стадии делегирования, которые логически идут одна за другой?
Первая – это делегирование исполнения задачи.
Вторая – это делегирование принятия решения.
Часто даже бывалые руководители путают эти вещи и пытаются сразу делегировать принятие решения. И это одна из главных ошибок, которая влечет за собой невыполнение или недолжное выполнение задачи, неудовлетворение работой подчиненных, откат и забор обратно решений, демотивация хорошего сотрудника и как следствие увольнения. Потери кадров.
А всего то… Надо было процесс делегирования простроить верно, провести по необходимым стадиям и подготовить персонал.
Понимание грамотного процесса делегирования, вы не поверите, шикарно разжевано еще в 70ых годах прошлого столетия Ларри Грейнером в его работе «Стадии развития предприятия». Вокруг этой модели и строится мой тренинг.
Просто. Понятно. Применимо для любой компании, так как это классика.
Программа тренинга:
1 ДЕНЬ
1 ДЕНЬ
«ТИПЫ РУКОВОДСТВА, ДЕЛЕГИРОВАНИЕ И НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ»
1 часть:
Ситуационное лидерство (Модель Пола Херси (Paul Hersey) и Кена Бланшара (KenBlanchard)..
Типы руководства в зависимости от уровня развития и самостоятельности сотрудника.
Ситуационное лидерство (Модель Пола Херси (Paul Hersey) и Кена Бланшара (KenBlanchard)..
Типы руководства в зависимости от уровня развития и самостоятельности сотрудника.
Цель:
- Осознавание невозможности применения одного типа руководства ко всем сотрудникам подразделения.
- Понимание различий мотивационных факторов для разных сотрудников.
- Осознавание невозможности применения одного типа руководства ко всем сотрудникам подразделения.
- Понимание различий мотивационных факторов для разных сотрудников.
2 часть:
Делегирование. На основе модели Ларри Грейнера «Стадии развития организации)
Делегирование. На основе модели Ларри Грейнера «Стадии развития организации)
Цель:
- Понимание различий «делегирования ВЫПОЛНЕНИЯ задач» и «делегирования ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ».
Анализ ситуаций неверной стратегии делегирвания.
- Понимание различий «делегирования ВЫПОЛНЕНИЯ задач» и «делегирования ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ».
Анализ ситуаций неверной стратегии делегирвания.
3 часть:
Нематериальная мотивация.
Мозговой штурм на предмет мотивирующих и демотивирующих факторов под призмой модели ситуационного лидерства. + практический блог по мотивирующей форме отдачи распоряжений.
Нематериальная мотивация.
Мозговой штурм на предмет мотивирующих и демотивирующих факторов под призмой модели ситуационного лидерства. + практический блог по мотивирующей форме отдачи распоряжений.
Цель:
- Осознавание демотивационного эффекта некоторых применяемых методов,
- Разработка библиотеки идей по нематериальной мотивации, применимой в условиях компании.
- Осознавание демотивационного эффекта некоторых применяемых методов,
- Разработка библиотеки идей по нематериальной мотивации, применимой в условиях компании.
2 ДЕНЬ
2 ДЕНЬ
«ЭФФЕКТИВНОСТЬ»
1 часть:
Вопросы делегирования под призмой моделей управления временем АВС анализ и Матрица Эйзенхауэра.
Разбор задач, решаемых в течении дня руководителем и анализ ошибок в распределении задач между сотрудниками.
Вопросы делегирования под призмой моделей управления временем АВС анализ и Матрица Эйзенхауэра.
Разбор задач, решаемых в течении дня руководителем и анализ ошибок в распределении задач между сотрудниками.
Цель:
- Составление списка задач, подлежащих делегированию сотрудникам.
Разработка набора стратегических задач, которые помогут разгрузить текучку сегодняшнего дня.
- Составление списка задач, подлежащих делегированию сотрудникам.
Разработка набора стратегических задач, которые помогут разгрузить текучку сегодняшнего дня.
2 часть:
Ошибки руководителя. (SMART)
Самостоятельная, групповая, управляемая тренером, работа коллектива по анализу ошибок управления под призмой модели SMART.
Ошибки руководителя. (SMART)
Самостоятельная, групповая, управляемая тренером, работа коллектива по анализу ошибок управления под призмой модели SMART.
Цель:
- создать атмосферу открытости, принятия уязвимости каждого (сближение),
- Понимание и анализ типичных ошибок, возникающих из-за некорректности донесения информации.
- создать атмосферу открытости, принятия уязвимости каждого (сближение),
- Понимание и анализ типичных ошибок, возникающих из-за некорректности донесения информации.
3 часть:
Постановка целей и задач. (SMART)
Самостоятельная, групповая, управляемая тренером, работа коллектива по анализу ошибок.
Постановка целей и задач. (SMART)
Самостоятельная, групповая, управляемая тренером, работа коллектива по анализу ошибок.
3 ДЕНЬ
3 ДЕНЬ
«ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ЛИЧНОСТИ и КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ»
1 часть:
Психологические особенности личности.
Типирование Карла Юнга, лежащее в основе Соционики.
Модель, применяемая для руководства людьми.
Психологические особенности личности.
Типирование Карла Юнга, лежащее в основе Соционики.
Модель, применяемая для руководства людьми.
2 часть:
Игра - построение.
Прекрасный метод подсветить все процессы, проходящие в команде и дающая материал для понимания реальной ситуации.
Игра - построение.
Прекрасный метод подсветить все процессы, проходящие в команде и дающая материал для понимания реальной ситуации.
3 часть:
Рефлексия по результатам тренинга.
Рефлексия по результатам тренинга.
Преимущество работы со мной:
Моя специализация помогает охватить большие области руководства людьми:
- Лидерские программы по эффективному взаимодействию и построению работы команды.
- Продажи, основанные на личных качествах продавца при использовании силы организации (налаживание контакта с ключевыми лицами, работа с возражениями, переговоры, презентация)
- Эффективная коммуникация человек-человек и внутри команды и с клиентами (развитие глубины контакта с клиентом, навык считывать сигналы, посылаемые телом, определять типаж клиента и использовать свои знания для достижения цели)
- Личная эффективность (целеполагание, ситуационное лидерство, тайм менеджмент и др.)
Опыт и стаж:
Опыт ведения лидерских тренингов и индивидуальных сессий для руководителей – 5 лет.
Стаж работы в бизнесе 23 года, из которых 10 лет в международной корпорации 3М на должности Старшего специалиста по развитию бизнеса (продажи, маркетинг, финансы, техническая экспертиза, планирование, обучения).
Стаж работы в бизнесе 23 года, из которых 10 лет в международной корпорации 3М на должности Старшего специалиста по развитию бизнеса (продажи, маркетинг, финансы, техническая экспертиза, планирование, обучения).
ОТЗЫВЫ
Как разрабатывалась программа:
Первые обучения руководителей я проводила для своих постоянных клиентов и по их просьбе. Честно говоря, они тогда верили в меня больше меня самой.
На первых порах я считала, что дам информацию и руководитель пойдет сам ее использовать и применять. Но оказалось все совсем не так. Часто руководители больше отсиживали тренинги и возвращались в свои королевства, продолжая все делать по-своему.
Мы долго думали с руководством моих клиентов, как исправить ситуацию. Ввели индивидуальные сессии. Проработали за два года программу: убрали все лишнее, усилили то, что начало работать, я добавила в них обучение тому, как обучать сотрудников преподанным навыкам.
В финале выявились три больших кластера и наиболее рабочие модели, которые я объединила в один тренинг. Получилась серьезная программа, где руководители имеют возможность прожить те модели, которым я учу, увидеть реакции других руководителей, обсудить и поделиться опытом. Программа вышла сильная и рабочая, построенная на классических реально работающих моделях руководства.
По результатам проведенного тренинга я буду рада предоставить обратную связь и обсудить дальнейшую работу с коллективом руководителей компании.
На первых порах я считала, что дам информацию и руководитель пойдет сам ее использовать и применять. Но оказалось все совсем не так. Часто руководители больше отсиживали тренинги и возвращались в свои королевства, продолжая все делать по-своему.
Мы долго думали с руководством моих клиентов, как исправить ситуацию. Ввели индивидуальные сессии. Проработали за два года программу: убрали все лишнее, усилили то, что начало работать, я добавила в них обучение тому, как обучать сотрудников преподанным навыкам.
В финале выявились три больших кластера и наиболее рабочие модели, которые я объединила в один тренинг. Получилась серьезная программа, где руководители имеют возможность прожить те модели, которым я учу, увидеть реакции других руководителей, обсудить и поделиться опытом. Программа вышла сильная и рабочая, построенная на классических реально работающих моделях руководства.
По результатам проведенного тренинга я буду рада предоставить обратную связь и обсудить дальнейшую работу с коллективом руководителей компании.
Заявка на тренинг
