Как руководителю делегировать задачи?

Я в силу своей сферы деятельности веду очень много индивидуальных сессий с руководителями и вижу, как устроен мозг человека, управляющего ресурсами компании, как штормит наделенного властью в вопросах делегирования от простейшего нежелания отдавать то, что любишь делать, до непонимания, как это все можно отдать и кому.

Надеюсь, мне удастся донести в статье разницу между делегированием исполнения и делегированием принятия решения. Если ухватите ее, то очень многие проблемы, возникающие в компании, а именно, текучка кадров, возня на местах, демотивация, отсутствие инициативности, станут понятны.

Начнем с первого, самого простого, и самого не простого с точки зрения исправления угла зрения – это упущенный момент отдачи ЛЮБИМОГО занятия в процессе становления руководителя.

Я периодически совершаю такие вылазки и скажу Вам абсолютно четко, что практически у всех вновь назначенных из специалистов руководителей присутствует одна большая проблема – они еще не разделяют в голове задачи, за которые должен он отвечать как руководитель, и задачи, за которые он отвечал как специалист. Очень многие просто на первом этапе набирают себе самых жирных задач специалиста, желая заслужить этим доверие подчиненных. В результате захлебываются и работают 24 часа в сутки, не понимая, как это исправить.

Так вот, вы не поверите, 70-80 процентов задач мы окрашиваем в зеленый цвет, а это значит их надо отдать специалистам.
10-15 процентов задач мы окрашиваем в рыжий, это значит угол зрения на них должен поменяться. Ну например делал специалист отчеты финансовые по своей деятельности, а теперь ему надо делать это по всему отделу.
И только 10-15 процентов задач оставляем как задачи руководителя и распределяем согласно АВС анализа, или «Матрице Эйзенхауэра».

И вот тут начинается самое интересное, я задаю вопрос: «А что же Вы должны теперь делать в течении дня как руководитель?» и прошу написать список дел, которые он ранее не делал, но должен теперь делать на руководящей должности.

Как правило, мы пишем еще около 25-30 синих листочков с делами, которые он, как новый руководитель еще никогда не делал, но понимает, что это ответственность его, как руководителя.

По результатам такой сессии у молодого руководителя остается трудное домашнее задание - отдать 25-30 дел, которые мы окрасили зеленым и начать делать 25-30 дел, которые он еще никогда не делал.

Если такой разбор не сделать в самом начале, то есть опасность, что руководитель оставит себе несколько очень жирных и любимых историй, которые будут занимать в районе 50% его времени. И делегировать их в дальнейшем будет ой-ой как сложно. Сколько я такого видела на сессиях с уже состоявшимися руководителями.

Знаете, что они отвечают на мой вопрос: «А можно ли отдать это дело?»
Думаю, Вы угадаете. Говорят, что некому передавать, что никто кроме него, а где-то мне честно отвечают, что кайфуют от этого занятия и никому не отдадут! Такое тоже случается. На то он и руководитель.
Я считаю, лучше разгрести этот завал в самом начале, тогда не придется с ним обсуждать вопросы делегирования таких задач потом.

Это мы рассмотрели один из самых легких углов зрения на проблематику, почему не делегируется. Возьмем второй, более сложный угол обзора – это умение различать стадию делегирования исполнения задачи и стадию делегирования принятия решения.

Здесь хочется сослаться на модель развития организации Ларри Грейнера, разработанную еще в далеких 70ых годах прошлого столетия. Я, признаться честно, люблю старую добрую классику.

Так вот Ларри Грейнер выделяет две первые стадии развития организации, где директивное руководство является нормой, где руководитель еще что-то делает сам, но передает эти дела с четкими инструкциями, так как прекрасно знает сам, как и что надо делать.

Тут важно отдавать непосредственные задачи, осваивать навыки инструктажа, обратной связи, четкости транслирования информации и все больше и больше брать в руки задачи, касающиеся управления людьми. На этой стадии руководитель все решения принимает сам.

На этих этапах и люди в подчинение набираются соответствующие. Тут хочется привести в пример модель «Ситуационного лидерства», разработанную учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшаром (Ken Blanchard). Эта модель больше про людей, про методы управления ими и отличительные особенности каждого типажа.

Данным двум этапам по Ларри Грейнеру соответствуют люди из квадратов S1 и S2 модели «Ситуационного лидерства». Это люди, которые не стремятся принимать решения, это люди за которых надо решать, куда бежать и что делать. Это совершенно не говорит об их безинициативонсти, они очень даже инициативные могут быть, активные, отличные исполнители, но брать на себя ответственность за принятия решения не привыкли.

И возвращаясь к теме статьи ДЕЛЕГИРОВАНИЮ, на данном этапе руководитель делегирует выполнение задач и выстраивает свой отдел, нанимая в него хороших исполнителей.

Все звучит вроде красиво. И при грамотном построении работы можно так все и оставить, но… Отдел растет, бизнес растет и место принятия решения становится узким. К руководителю выстраивается очередь, процессы тормозятся и это приводит к проблемам и срывам выполнения задач.

Здесь возникает то, что я назвала третьим углом взгляда на делегирование – возникает острая необходимость делегировать принятие решений.

А это уже про построение понятной системы ценностей, процессов компании и главное – это уже совсем другие люди. Здесь на этом этапе встают задачи обучать и тянуть своих, или нанимать сотрудников более высокого уровня, квадраты S3 и S4 по Бланшару и Херси.

Часто проблемы делегирования на предприятии возникают из-за того, что в голове у руководящего состава все эти моменты перемешаны, руководитель делегирует принятие решения людям из квадратов S1 и S2. Они не справляются. Он отбирает у них эти задачи, занимается сам и теми и другими процессами.
Хаос и бессистемность в процессах передачи полномочий, как правило и приводят в проблемам и бесконечным разговорам и требованиям делегировать.

А решение на самом деле на поверхности – в голове у руководителя должно быть различие делегирования выполнения задач и делегирование принятия решений и четкое понимание, кому из подчиненных можно передавать ответственность за принятие решений.

Два продукта у меня есть на эту тему: тренинг для руководителей и индивидуальные сессии. Напишите мне и я пришлю Вам программы. Это стандартные мои продукты, поэтому при обработаю запрос очень быстро. Обращайтесь, если отклик на мои рассуждения есть!

Эффективной Вас работы и делегирования!