Человек так устроен, что пытается судить о других по себе. Именно из-за этого часто руководитель неверно оценивает возможности сотрудника и применяет к нему стиль руководства, соответствующий более высокому уровню развития. А человек стрессует, замыкается, а бывают случаи, даже тихо увольняется, не объясняя причин.

Частенько вижу и обратные ситуации, руководитель любит все держать под контролем и тушит энергию в самостоятельных и активных подчиненных. В результате падает мотивация, человек прекращает всякие инициативы и активно начинает смотреть на строну.

Я считаю, руководителю очень важно понимать, кто из сотрудников у него на каком уровне, и развивать стратегию работы с каждым согласно его внутренним способностям.

Необходимо честно посмотреть на себя: "А я то сам где?" Большое количество руководителей среднего звена находятся во втором квадрате по модели Бланшара. И в этом ничего нет страшного, если ты в системе и система поддерживает именно такой тип лидерства.

Я готова четко и лаконично дать основные постулаты модели Кена Бланшара и рассмотреть под ее призмой себя и свой коллектив. Как правило руководитель с данного тренинга уходит со списком того, на что надо еще обратить внимания, и что необходимо сделать для решения существующих проблем.

Руководство производственного комплекса обратилось с запросом на увеличение качества монтажей производимой продукции. Услышав детали запроса, я предложила провести сессию на тему "Ситуационного лидерства" К. Бланшара. В результате было выявлено, что на местах производства, где необходимо четкое и безоговорочное подчинение для поддержания качества продукции, стояли люди самостоятельные по внутренним качествам и не доученные с точки зрения профессии. Это приводило к солидной доли креатива и внедрения своей позиции в процесс при отсутствии технологической базы. Было принято решение о перемещении людей на другой участок. А на данное место были подобраны четкие исполнители из второго квадрата модели. Качество монтажей моментально выросло.

В компании никак не удерживались руководители среднего уровня. Кадры подбирали людей с активной жизненной позицией, самостоятельных. Этих людей с радостью встречал весь коллектив, но месяца через 4 все завершалось конфликтом с высшим руководителем и увольнением вновь принятого человека. В результате анализа деятельности с точки зрения модели К. Бланшара, было выявлено, что руководство сверху придерживается исключительно директивного типа лидерства, да и в самой компании именно этот тип лидерства является основным. Представители компании, поразмыслив над моделью Ларри Грейнера о "Стадиях развития компании", осознали на какой стадии находится предприятие и успокоились, поняв, что директива - это нормально для них сегодня, что для работы с самостоятельными людьми необходимо серьезно готовить почву и перефокусировались в поиске руководителей среднего звена из второго квадрата модели "Ситуационного лидерства". В кратчайшие сроки был найден руководящий персонал, который по сей день успешно работает в компании.

Проводила данную сессию для руководителя юридического отдела банка. Модель позволила ей другими глазами посмотреть на своих сотрудников и сформировать новую модель распределения судебных дел между подчиненными. И это солидно облегчило ее задачи. «Я перестала психовать, когда те, кто не способен справиться, не справлялись. Я просто стала им давать другого уровня задачи.»

Руководитель отдела складского комплекса находился на стадии поиска сотрудника под определенные задачи и данная модель помогла ему правильно сформулировать запрос на подбор. Так как он четко понимал, какого уровня нужен человек и под кем он будет работать.